趟过传统百货和社交电商的大江大河

       王健林终于把万达百货卖了，众说纷纭。

       一家是转型互联网成功的零售巨头，一家是曾经的房地产名企，苏宁官方表示，这是构建线上线下到店到手全场景的百货零售业态的考虑。另外一则消息也震动百货圈，2018年12月，美国百货巨头梅西百货宣布从中国市场全面撤退，这也是继Topshop、New Look、Marks&Spencer之后，又一家零售巨头在中国市场上败走麦城，这也是2017年初梅西百货宣布将关店68家，大量裁员的蝴蝶效应而已。

       总而言之，属于传统百货的时代过去了。

       万达百货成立于2007年，之前叫做万千百货，这个阶段也是万达模式快速扩张的明星时刻，甚至到2014年，万达还曾表示想收购银泰百货，回过头看这段历程，也是百货行业大江大河的时代写照，笔者更愿意把这个时代的描述定义为四个阶段：商业地产时代、电商时代、新零售时代、社交电商时代。

       传统百货的衰败 不仅是因为电商

       2007年的中国百货业还在上升阶段，当时行业把未来的市场寄托于80年代到90年代中国生育高峰的独生子女一代，根据统计1982年-1998年出生的独生子女，总人数约3.2亿将会成为主力消费人群，这是社会普遍认为的中国第三次消费高峰的到来，后来事实证明了消费高峰确实存在，只不过互联网电子商务的冲击，成为了实体百货在商业地产时代的下滑。

       万达百货的诞生时间点，其实是为了地产输血，万达模式中，万达百货是其重要的一环：以万达广场为核心，融合百货、超市、餐饮、娱乐、写字楼为一体的万达广场，成为新的城市中心配套，这对于房地产行业很重要：通过新的城市综合体，建成城市新片区的核心配套，有助于房地产行业，首先是地价，其次是房价，在那个阶段，万达可以低成本拿地，即便是亏本运营万达百货也在所不惜，最终目标是卖房，因为这是重要的“销售道具”。

       互联网时代对于传统百货的侵袭一开始并未受到重视，传统百货的竞争似乎在当时还是基于内部竞争，无非是产品业态的升级，这在中国城镇化进程中不可或缺，开发商迭代了传统百货的模式形态，传统百货面对新型购物中心的来临几乎没有还手之力。传统百货业也并不是看不到互联网的冲击，也做过尝试，只不过他们认为能把实体商场的产品搬上互联网就是“电商化”，在很长一段时间内这是一种主流想法。

       传统百货业的成长是基于线下场景的胜利，但互联网的出现打破了这一切，过去依靠信息不对称，商品的利润是不透明的，商家能负担的起高额的店租以及其他来自商场的“苛捐杂税”，所以商场的商品价格一直居高不下，但其实交易效率并不高，仅仅能触达基于地缘属性的消费人群，而互联网的无边界属性，没有门店房租成本，在电商发展初期，电商平台的入驻政策利好，这种冲击带来的结果就是让零售行业的门槛进一步降低，全品类，低价是人性的必然选择。

       新零售时代 传统行业想成功并不容易

       2016年，马云在云栖大会上提出，要做新零售，根据定义，新零售即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。2018年，腾讯也宣布进军产业互联网，在新零售的布局与阿里一样，大多通过资本合作的方式，或收购或入股，阿里和腾讯布局了一大批线下零售企业，覆盖诸多行业。

       年年岁岁花相似,岁岁年年人不同，王健林卖掉了万达百货，而曾经很早上线仅限于南京的苏宁线上商城在09年升级为苏宁易购的全集团战略，而银泰百货也在12年宣布进军电商，2014年王健林也动过做电商的念头，由万达、腾讯、百度一起加持的万达电商，几经人员变动，始终没有成功，苏宁提出了十万大军做社交电商的口号，而银泰跟对了阿里的电商快船，万达百货的卖身又见证了一个新时代的崛起和轮回。

       互联网公司返过来做线下实体，表面上是基于线上线下的融合布局，究其根本，来自于传统电商业务的天花板：中国互联网的人口红利周期到达顶部，经济周期性波动都给未来市场带来了问号，商业规律告诉我们没有永恒的增长，永动机并不存在，通过互联网技术不仅能提高传统行业的周转效率，同样又给电商业务本身开拓了新的市场。

       但远水解不了近渴，传统百货和传统企业的问题，是要解决自身的闭环，未来丰满，现实骨感是当下的问题，针对电商的分析早在2000年就认为B2C是趋势，截止现在让传统行业直接进入B2C的时机依旧不成熟。

       从电商到社交化电商 传统企业怎么选？

       传统行业电商化的最大问题是库存，曾经有媒体报道，中国服装企业的库存足够中国人三年的消耗量，传统企业消化库存的方式也五花八门，甚至有企业把成吨的新衣被当成废弃物，被人从仓库中扒拉出来然后付之一炬，库存占据的是流动资金，降低了利润率，与电子商务的“零库存”理念相比是格格不入。

       库存问题也不仅仅是中国的问题，在国外，很多企业也遭受这样的困扰，但已经有一套完善的解决机制，美国代表性的特卖折扣线下店T.J.Maxx市值627.7亿美元，年销售额约360亿美元，还有市值348亿美元的ROSS，以及市值110亿美元的Burlington。

       就在最近，众包分销平台爱库存的广告出现在了纳斯达克的大屏上，纳斯达克是全球资本的风向标，国内企业的广告出现在美国腹地，体现了国内公司的自信，也引发了业内对于爱库存上市的猜想。

       互联网的二八原则和长尾效应决定了谁能抓住长尾，就能获得巨大收益，无疑中国广袤的人口分布是巨大的潜力支撑，所以爱库存的未来也备受资本关注，2018年10月在资本寒冬的大环境下顺利完成B+轮融资，包括创新工场、GGV纪源资本、众源资本、黑蚁资本等参与，显示了市场的信心。

       从上线至今，不到两年的时间，爱库存已经吸引了超过5000家国内外知名品牌，热销超过3500万件商品，通过78万分销商触达了4.3亿以上的消费人群，爱库存的核心是S2b2C模式（即品牌方——分销商——消费者），这一模式对于品牌方最大的价值便是优化其库存管理，而下游则是对接众多分销商，为其提供正品低价货源，并借助社交分享的方式触达海量用户。

       这样的好处显而易见：对于品牌方而言，解决的不仅仅是库存问题，而是借助社交化的方式，用私密的方式进行折扣处理，不会伤害品牌本身，在团队投入方面，不需要重度投入，平台方会提供入仓代销、平台代销或者是买断等方式，解决了传统制造业和零售商电商经验不足的情况，也没必要过度去投入买流量的费用。

       从分销商到消费者，社交化本身是强调的熟人交易，对于品牌的选择爱库存的做法是严格审核，要求有一定知名度和销量的品牌才能有机会入驻，保证了品质。社交化营销的关键其实是流量的重构，基于社交生态形成的强关系营销圈，社交关系随着人而迁移，而并不局限于社交平台本身，这其实降低了众包分销方式的平台风险，也就是说，只要社交关系存在，这样的众包分销就客观存在，而流量通过社交方式的重新组织加上折扣商品，会让圈层更容易下沉到更大的市场，尤其三四线城市，也就是所谓的五环外市场。

       整体来看，零售行业本身在互联网时代已经被重构，基础依旧是制造业和供应链，零售的场景正在越来越融合，线上渠道的流量发生了迁移，迁移的本身并不简单是瓶颈效应，其实还有人性本身对于消费场景和欲望的渴望，寻找到新的流量是未来的关键。